Crear nuevos hábitos organizacionales es clave para una transformación ágil exitos

Por enero 22, 2018

En el tercer texto de nuestra serie sobre la transformación ágil de CA Technologies, Sairam  Chamarti, Sri Parthasarathy, Skip Angel y Christine Hudson hablan de la importancia de practicar nuevos hábitos, nuevos comportamientos y una nueva cultura

¿Ha intentado crear un nuevo hábito sólo pensando o hablando de eso? No, ni nosotros. Parece que no tiene sentido, ¿verdad?

En este post, ahondamos más profundamente en algunas de las prácticas esenciales y específicas adoptadas como parte de nuestra transformación ágil. ¿Por qué? Porque aprendemos haciendo. Creamos nuevos hábitos, nuevos comportamientos y, finalmente, una nueva cultura por medio de la práctica.

Para recapitular rápidamente, nuestra primera publicación fue una visión general de cómo invertimos en nuestros equipos, prácticas y tecnología para dirigir a CA hacia el camino de la agilidad del negocio. En la segunda publicación, compartimos cómo estamos creando la seguridad necesaria para que nuestros empleados hagan estos cambios. Ahora es el momento de analizar cómo desarrollar los hábitos necesarios en un negocio orientado hacia la agilidad para reforzar una mentalidad ágil.

Prácticas para el desarrollo de mentalidad y hábitos ágiles

Dentro de cada una de nuestras áreas de negocio, estamos implementando lo que llamamos Big Room Planning: una sesión de trabajo orientada hacia el futuro, en la que un gran grupo de personas se reúne para alinear, enfocar y decidir sobre un plan de trabajo compartido. Dentro de la planificación del Big Room, existen dos prácticas importantes:

  1. Directrices trimestrales de negocios para ayudar a los líderes en nuestros flujos de valores operacionales a practicar nuevos comportamientos que dan claridad y alineación en nuestra estrategia y nos ayudan a concentrar nuestro trabajo.
  2. SAFe PI Planning para cada flujo de valor de desarrollo, para ayudar a todos en la creación de nuestros productos, servicios y entregar nuestros proyectos internos de TI, garantizando que los riesgos y las dependencias sean visibles desde el principio. Todo esto rápidamente, con alta calidad, a un ritmo que nuestra gente puede sostener.

Para ayudar a dar una mejor visibilidad de lo que esto significa en la práctica, vamos a definir lo que queremos decir con flujos de valor. Un flujo de valor operacional para un área de negocios incluye los pasos que se siguen para proporcionar soluciones, bienes o servicios a los clientes. Normalmente, incluye casi todas las funciones en la empresa o área de negocios, por ejemplo, marketing, ventas, servicios, jurídico y compras.

Dentro de un flujo de valor operativo, hay uno o más flujos de valor de desarrollo, que incluyen las funciones necesarias para desarrollar y entregar productos, sistemas, funcionalidades de TI u otros servicios. Las funciones en flujos de valor de desarrollo normalmente incluyen administración de productos, desarrollo, administración de lanzamiento y SaaS u operaciones de TI.

Aquí hay un ejemplo sencillo: nuestra línea de negocio Agile Management es un flujo de valor operativo. Sus objetivos son ayudar a nuestros clientes a redefinir cómo el trabajo está planeado, ejecutado y servido – para ofrecer valor más rápidamente.

Dentro de Agile Management, tenemos tres flujos de valor de desarrollo – uno para el desarrollo de productos relacionados con el CA Portfolio Management, uno para el Agile Software Development (CA Agile Central) y uno para el CA IT Service Management, relacionado al desarrollo de productos y servicios.

Ahora que usted tiene una idea de por qué estamos adoptando esas prácticas, y quién está involucrado en cada una de ellas, vamos a ahondar un poco más en la mecánica de “qué y cómo”:

Implementación de las prácticas

Dirección trimestral de negocios: una práctica de flujo de valor operacional

La dirección trimestral de negocios es una práctica de implantación de estrategia ágil, en la cual líderes de varios niveles de cada función dentro del flujo de valor operacional se reúnen para participar en una sesión de trabajo facilitada de 1-2 días. El objetivo es evaluar nuestra estrategia desde múltiples perspectivas, medir riesgos, evaluar las dependencias y adecuar la estrategia.

Los participantes son de marketing, desarrollo, ventas, servicios, atención al cliente y equipos de operaciones – ¡e incluso clientes!

Claro, ese tipo de evento grande, crítico y caro no sucede simplemente porque sí. Antes de cada sesión de dirección de negocios trimestral, los líderes de flujo de valor operativo definen y articulan claramente una línea de estrategia comercial propuesta actualizada (generalmente por medio de un día sólo para ellos).

Además de eso, las estrategias de las líneas de negocio son compatibles con los objetivos a nivel corporativo que dirigen a toda la empresa a saber cuáles serán soportadas por cada línea de negocio y también aquellas que no hace sentido apoyar ahora, sea debido a que hay otras prioridades o porque no aplica.

¿Cómo es el direccionamiento trimestral de negocios?

Para tener una idea de cómo es participar en el mayor día de direccionamiento de negocios trimestrales de la empresa, vamos a mostrarle una agenda típica.

En primer lugar, establecemos el contexto para todos en la sala, que incluye actualizaciones de los líderes de marketing, ventas, finanzas, etc. Esta parte es esencial porque las personas en la sala trabajan en diferentes grupos funcionales. Este momento se asemeja a las sesiones trimestrales de revisión de negocios, con las que los líderes están familiarizados. Pero pronto llegaremos a la parte divertida.

La mayor parte del día consiste en sesiones de trabajo facilitadas, para identificar, de forma colaborativa, donde existen problemas y puntos de atención en el contexto comercial actual y estrategias propuestas anteriormente. ¿Por qué es divertido? Bueno, ¿cuándo fue la última vez que sus líderes lograron salir de sus mesas para trabajar en el análisis de causas raíz y crear soluciones juntos?

Nosotros cerramos el día pidiendo que todos den un voto de confianza en el plan: Con una rápida mirada, podemos decir si hay alineación o no.

Cuando nuestros líderes de flujo de valor operacional están alineados y enfocados en un sentido estratégico, podemos aprovechar este dato para orientar el direccionamiento de nuestro trabajo y de nuestros productos.

Planificación de SAFe PI: prácticas de flujo de valor de desarrollo

Aquí, en CA Technologies, apalancamos el marco Scaled Agile (SAFe) y el SAFe PI Planning (otra forma de Big Room Planning) como la práctica de piedra angular para nuestros flujos de valor de desarrollo.

Hay una serie de excelentes recursos en el PI Planning disponible en el sitio Scaled Agile y en nuestros blogs. Aquí hay tres:

  1. Información detallada e instrucciones sobre cómo mantener la planificación PI de Scaled Agile;
  2. Especialmente crítico: obtener su backlog compartido listo para la planificación PI;
  3. Prácticas de CA Big Room Planning en acción en este vídeo.

Casi todas nuestras unidades de negocio comenzaron a ejercitar estas nuevas prácticas esenciales juntas para crear nuevos hábitos y una nueva cultura organizacional. Estamos orgullosos de cómo nuestros equipos se esfuerzan todos los días para implementar las acciones.

Manténgase conectado a las novedades sobre las herramientas, tecnologías y productos que utilizamos para apoyar a nuestros colaboradores en este desafío.

 

Escrito por Sairam  Chamarti
Senior Principal Agile Coach in CA Technologies

 

 

 

Escrito por Sri Parthasarathy
Senior Director at CA technologies
LinkedIn: @sriparthasarathy

 

 

Escrito por Skip Angel
Business Agility Lead at Solutions at CA technologies
LinkedIn: @skipangel

 

 

Escrito por Christine Hudson
Advisor, Enterprise Agility – CA Internal Transformation
LinkedIn: @christinehudson