Criar novos hábitos organizacionais é chave para uma transformação ágil de sucesso

Por Janeiro 22, 2018

No terceiro texto de nossa série sobre a transformação ágil da CA Technologies, Sairam Chamarti, Sri Parthasarathy, Skip Angel e Christine Hudson falam sobre a importância de praticar novos hábitos, comportamentos e uma nova cultura.

Já tentou criar um novo hábito apenas pensando ou falando sobre isso? Não, nem nós. Parece um pouco bobo, certo?

Neste post, mergulhamos mais profundamente em algumas das práticas essenciais e específicas adotadas como parte de nossa transformação ágil. Por quê? Porque aprendemos fazendo. Criamos novos hábitos, novos comportamentos e, finalmente, uma nova cultura por meio da prática.

Para recapitular rapidamente, nossa primeira publicação foi uma visão geral de como investimos em nossas equipes, práticas e tecnologia para direcionar a CA para o caminho da agilidade do negócio. Na segunda publicação, compartilhamos como estamos criando a segurança necessária para que nossos funcionários façam essas mudanças. Então, agora é hora de analisar como desenvolver os hábitos necessários em um negócio voltado para a agilidade, de modo a reforçar uma mentalidade ágil e enxuta.

Práticas para o desenvolvimento de mentalidades e hábitos ágeis

Dentro de cada uma das nossas áreas de negócios, estamos implementando o que chamamos de Big Room Planning: uma sessão de trabalho voltada para o futuro, na qual um grande grupo de pessoas se reúne para alinhar, focar e decidir sobre um plano para seu trabalho compartilhado. Dentro do planejamento do Big Room, existem duas práticas importantes:

  1. Diretrizes trimestrais de negócios para ajudar os líderes em nossos fluxos de valores operacionais a praticar novos comportamentos que dão clareza e alinhamento em nossa estratégia e nos ajudem a concentrar nosso trabalho
  2. SAFe PI Planning para cada fluxo de valor de desenvolvimento, para ajudar todos na criação de nossos produtos, serviços e a entregar nossos projetos internos de TI, garantindo que os riscos e as dependências sejam visíveis desde o início. Tudo isso, com alta qualidade, em um ritmo que nossas pessoas podem sustentar.

Para ajudar a dar uma melhor visibilidade ao que isso significa na prática, vamos definir o que queremos dizer com fluxos de valor. Um fluxo de valor operacional para uma área de negócios inclui as etapas tomadas para fornecer soluções, bens ou serviços aos clientes. Normalmente, envolve quase todas as funções na empresa ou área de negócios, como por exemplo marketing, vendas, serviços, jurídico e compras.

Dentro de um fluxo de valor operacional, há um ou mais fluxos de valor de desenvolvimento, que incluem as funções necessárias para desenvolver e entregar produtos, sistemas, funcionalidades de TI e demais serviços. As funções em fluxos de valor de desenvolvimento normalmente incluem gerenciamento de produtos, desenvolvimento, gerenciamento de lançamento e SaaS ou operações de TI.

Aqui está um exemplo simples: nossa linha de negócios Agile Management é um fluxo de valor operacional. Seus objetivos são ajudar nossos clientes a redefinir como o trabalho está planejado, executado e servido – para oferecer valor mais rapidamente.

Dentro da Agile Management, temos três fluxos de valor de desenvolvimento – um para o desenvolvimento de produtos relacionados ao CA Portfolio Management, um para o Agile Software Development (CA Agile Central) e um para o CA IT Service Management, relacionado desenvolvimento de produtos e serviços.

Agora que você tem uma ideia de por que estamos adotando essas práticas, e quem está envolvido em cada uma delas, vamos cavar um pouco mais na mecânica de “o que e como”:

Implementando as práticas

Direção trimestral de negócios: uma prática de fluxo de valor operacional

A direção trimestral de negócios é uma prática de implantação de estratégia ágil e enxuta, na qual líderes de vários níveis de cada função dentro do fluxo de valor operacional se reúnem para participar de uma sessão de trabalho facilitada de um a dois dias. O objetivo é avaliar nossa estratégia de múltiplas perspectivas, medir riscos, avaliar as dependências e adequar a estratégia.

Os participantes são de marketing, desenvolvimento, vendas, serviços, atendimento ao cliente e equipes de operações – até mesmo clientes!

Claro, esse tipo de evento grande, crítico e caro não acontece do nada. Antes de cada sessão, os líderes de fluxo de valor operacional definem e articulam claramente uma linha de estratégia comercial proposta atualizada (geralmente por meio de um dia facilitado apenas para eles).

Juntamente com isso, as estratégias de linha de negócios são compatíveis com os objetivos de nível corporativo que direcionam toda a empresa a saber quais ações as linhas de negócios serão capazes de dar suporte, e também aquelas que não fazem sentido apoiar agora, seja devido a outro trabalho ou apenas por uma falta de aplicabilidade.

Como é o direcionamento trimestral de negócios?

Para ter uma ideia de como é participar do maior dia de direcionamento de negócios trimestrais da empresa, vamos te levar ao longo de uma agenda típica.

Primeiro, estabelecemos o contexto para que todos na sala tenham atualizações dos líderes do marketing, vendas, finanças, etc. Esta parte é essencial, porque as pessoas trabalham em diferentes grupos funcionais. Este momento se assemelha às sessões trimestrais de revisão de negócios, com as quais os líderes estão familiarizados. Mas logo nós chegamos à parte divertida.

O maior período do evento consiste em sessões de trabalho facilitadas, para identificar, de forma colaborativa, onde existem problemas e pontos de atenção no contexto comercial atual e estratégias propostas anteriormente. Por que isso é divertido? Bem, quando foi a última vez que seus líderes conseguiram sair de suas mesas para trabalhar na análise de causas raiz e criar soluções juntos?

Nós fechamos o dia pedindo que todos deem um voto de confiança no plano: com um rápido olhar, podemos dizer se há alinhamento ou não.

Quando nossos líderes de fluxo de valor operacional estão alinhados e focados em um sentido estratégico, podemos aproveitar este dado para orientar o direcionamento de nosso trabalho e de nossos produtos.

Planejamento de SAFe PI: práticas de fluxo de valor de desenvolvimento

Aqui, na CA Technologies, alavancamos o framework Scaled Agile (SAFe) e o SAFe PI Planning (outra forma de Big Room Planning) como a prática de pedra fundamental para nossos fluxos de valor de desenvolvimento.

Há uma série de excelentes recursos no PI Planning disponíveis no site Scaled Agile e em nossos blogs. Aqui estão três:

  1. Informações detalhadas e instruções sobre como manter o planejamento PI da Scaled Agile;
  2. Especialmente crítico: obter o seu backlog compartilhado pronto para o planejamento PI;
  3. Práticas de CA Big Room Planning em ação neste vídeo.

Quase todas nossas unidades de negócios começaram a exercitar, juntas, essas práticas para criar novos hábitos e uma nova cultura organizacional. Estamos orgulhosos de como nossas equipes se esforçam todos os dias para implementar as ações.

Fique ligado nas novidades sobre as ferramentas, tecnologias e produtos que usamos para apoiar nossos colaboradores nesse desafio.

Escrito por Sairam  Chamarti
Senior Principal Agile Coach in CA Technologies

 

 

 

Escrito por Sri Parthasarathy
Senior Director at CA technologies
LinkedIn: @sriparthasarathy

 

 

Escrito por Skip Angel
Business Agility Lead at Solutions at CA technologies
LinkedIn: @skipangel

 

 

Escrito por Christine Hudson
Advisor, Enterprise Agility – CA Internal Transformation
LinkedIn: @christinehudson